根据IMS的数据我国医疗市场规模依然成为全球第二大市场。中国的医疗器械和医药的占比，这个比例跟美国成熟国家的比例是趋低的，中国器械和医药的占比只有1：5，可是在美国基本上是一半一半，所以说这里的空间是非常大的。
在中国器械上市公司和生物制药上市公司的占比也不是一个概念，基本上可以看到器械的上市公司在A股里屈指可数，而药物的上市公司非常多。
招标和保险控费的趋势对中国本土的医疗器械公司是非常有利的，和美国不一样，越是招标控费，进口替代的趋势就越强，保护国产的趋势越强。新闻中也可以看到，有明显的趋势。这也和中国的医改模式和市场运行的模式有关系，因为中国的医疗器械，包括招标，包括进医保，物价等等，这个和美国不一样，美国的保险公司是很强的，而在中国非常分散。
从这几个角度来说，中国医疗器械行业比美国医疗器械行业甚至是中国制药行业都有非常大的增长动力，因为增长空间非常大。早期的进口替代先是从医药开始，医疗器械先是从电子类或者是设备类开始，但是它的进口替代的进程远远没有完成，这个空间非常大。
未来20年，基本上中国是大概率成为全球医疗器械市场的第一大市场，我们的经验是创新和投资永远是跟市场大小成正比的。我们看到一些以色列创新的公司，以色列真正创新的医疗器械公司，最后真正好的那些都会发现落户在美国了。反而在本土因为市场太小所以并不太多，未来中国融资的公司又成聚众趋势。所以这基本上是一个经验，而中国近年来医疗器械公司早期都是进口替代，东西很烂。但后来东西越做越好好，创新是一步步在发生。
中国医疗市场也处于类似于美国大概是上个世纪70年代腾飞结束的时代，大部分美国的医疗公司，尤其是医疗器械公司腾飞都是从那个时候开始的。它有几个关键的前提，中国也非常像。
第一个是美国叫婴儿潮老化，第二是经济快速发展，科技进步与工业化水平非常高，尤其是战后，美国从欧洲揽了很多人才，然后包括政策与资金投入的累积效应也非常明显，各大公司的投入都非常大。国际化的浪潮第一波，包括美国金融市场的发展，这些都造成了美国医疗器械大的发展。可以看到今天前20位耳熟能详的，包括美敦力，波科等等都是上个世纪50年代70年代才发展起来的巨头。
中国也面临着非常类似的情况。而且中国的产业基础是慢慢齐备的。第一个是政策方面，医疗器械行业资深人士和医疗器械生产厂家基本都明白。尤其是各园区对科技人才的竞争很激烈。有好有坏，用领导的话来说，让科技人员富起来也不是什么坏事儿，只有这样才能鼓励创新。但是确实这么多年的科技投入和累积，确实是有效果的，美国也一样。
还有人才是最重要的，大概在20年前麦肯锡就提出了人才竞争，如果大家有在这个行业内的都会有感觉到招人很难。人很多，要招一个合格的人才是很难的，无论是科技人才、销售人才、管理人才还是生产人才都是很困难的。但是近30年本土的生物医学工程包括清华、上海交大等一批生物医学工程系的崛起，还有很多的海外引才计划，包括千人计划、百人计划等，确实把很多海外一些核心技术的人吸引过来，因为他们是有经济利益在里面的。
从管理方面，中国的医疗市场，近10年，在跨国公司要往上走的，中国市场是要过来镀金。这也造成了很多跨国公司，比如说强生、GE这样的公司培养了一大批的本土人才。我们很多创业公司要找人的时候，如果回到十年前是根本找不到人的，都得自己干。很多时候都像农民一样，自己做技术人员，手把手的弄起来，找医生聊聊。今天要找一个销售或者是市场，找一个搭档是非常容易的，很多人都愿意出来，这也是很大的不同。
还有金融市场的造富效应，各方的热情都涌到这里来。
产业链也逐步完善，如珠三角是明显的电子类的比较强，长三角的器械比如说机械、材料都比较强，这些都形成了区域性的特点。这些特点都会有一个产业集群，要找一个什么人加工，请一个什么工人或者是技术人员，也都会比较容易，以前是比较难的。所以产业链的形成，产业承接能力就开始加强，海外并购开始兴起，都带来了新的机会。
为什么是中国医疗器械的黄金十年？因为进口替代是一个非常特殊的策略，只有在中国这样的国家执行效果才会明显。由于中国巨大的市场和快速成长的市场，我们确实看到过去很多成功的公司，像乐普、迈瑞这样的公司都是走在前面的。
医疗器械行业投资几大特点
基本上50亿美元以上销售的是属于大公司。强生、美敦力这些基本上是300亿美元左右，中型公司这一批大概是30亿美元左右，还有大量的10亿美元左右的，再往下的就是初创公司。
医疗器械行业有几个特点：
第一是品类繁多。
行业是具有高度的多样性，非常难掌握。但是投资和创业的机会非常多，每一个细分品类都有它的机会，每一个好像都不大。但是那个点都不错，可以活得挺好。分类也很分散，有大设备，小设备，耗材有高耗、低耗，医用器械，家用器械等等，诊断，治疗类，分类本身就很多，运营环节也很多。每一个机会都比较多，但是比较散。
第二是增长高，利润好。
虽然说药的毛利会更高，但是药的研发投入非常高，要看怎么算生产成本，而且药品的失败风险也很高，沉默成本很高。医疗器械如果是这个行业里面做过的，拿着核心技术出来的，这个失败的几率是比较低的，剩下的只是拿证的速度和后面的市场情况。所以增长很高，设备类的5成以上的毛利是很正常的，有的可能会更高。高质耗材基本上是80%以上的毛利，做不到就别干了。
但是他们的单个品种很容易碰到天花板，器械单个品类能够做到1亿以上的就很好了。能做到10亿的就非常厉害了，单品种像心脏支架、骨科的钢板都是比较大的。
第三是品牌营销的影响力是明显强于新技术的。
因为这里有一个特点，这和医生的话语权有关，我们会发现招标，药一招，药价就受压力，而器械怎么控，招标价都很难下来。因为和医生的使用习惯不一样。同样的一个化合物我可以替换它，但是如果同样一个器械你敢替换它，在美国的话医生就要骂死这个医院。在中国虽然没有这么强势，但是也有类似的情况，医生的话语权很强，而且这也有一定的合理性，因为一个医生用惯了一个器械，他熟手了，效果就是好。要他换一个器械，就是不顺手，用起来效果就没那么好，还得重新学习。所以对品牌营销要求很高，所以为什么我们可以看到来来去去就是那20家大公司在玩，有它们的道理，因为它们的品牌营销各方面已经建立在那里了。
第四是投资周期短，资金需求量较小，风险相对比较低，尤其对头三张有效的证。
但是也是一样，大家都面临着天花板比较明显，如果你上不了市或者是卖不掉，对风投来说也是亏钱的，所以我个人认为头三张证是非常重要的，如果是你做不到进入第一梯队，我个人认为投资价值就要仔细考虑了。
第五是在技术创新上比较偏重于成熟工业技术的医学转化，很少有单纯的技术颠覆性的产品。
比如说强生，它自己没有做什么创新，大部分是买回来的。真正创新的是小公司，比如说达芬奇，波科等等，但是即使是达芬奇和波科介入的都是成熟工业技术，是几十年验证很多了，很少说从来没有听过这个技术拿过来给人体用的，这和伦理有违，所以基本上看到器械，你是可以预期的。
最后是公司的成功还不纯粹是产品，涉及到研发、生产，生产里面还有很多，包括Market Access，包括CFDA注册、招标、物价、社保等等，这些东西在欧美包括中国都有专门的公司做，国内公司也在请商务人员做招标等等，非常重要，不是产品做出来了做得好就行了，不是这样一回事。我们经常看到一些技术人员从海外回来创业，都很拽，拽到后面头就低下来了，就是这个道理。
还有包括营销，孵化，投资并购等等，因为你既然单个品类的天花板比较明显，要扩张，靠自己做是很难的，应该是选择一个专科领域，包括并购合作等等，把它发展起来，这是比较现实的。
第六是对器械的公司，我个人认为是首先是要看企业，但更要看人。
这个企业家如果是优秀的，他成功的几率就比较高，做大的几率就比较高。如果光看产品，并购机会是比较高的，但是估值是不一样的。而且器械对团队的运营能力要求也比较高，对投资人的产业经验要求也比较高，既要看懂生物医学工程的一些东西，也要看这个团队，要看人。你还得看它的品类，常说隔行如隔山，做消化的看做外科的就是一头雾水，做耗材的看设备也是差别很大的。所以里面的门槛和药的门槛不是太一样。
什么样的医疗器械公司会成功？
挑几个案例和大家分享，有国内的也有国外的，分享一下我个人的看法。首先是看两个比较典型的公司，一个是美敦力，一个是直觉外科，看看有什么共同的特点。细分行业的容量与持续扩张能力关键产品的创新性与临床实践颠覆性
创始人与管理团队问题恰当的起步时机与第一梯队的重要性。
第一个他们在创业的过程中起点的细分行业的容量都非常大，而且他们都在这个起点，作为切入点的细分行业很快做到老大。而且他们表现出来持续的扩张能力，无论是对自己的专利保护还是对并购，包括自己的营销渠道品牌，国际化，都表现得异乎其它公司的能力。
美敦力是50年代，从起搏器起家。很快就从一个区域代理商变成了一个起搏器的领先企业，其中有一个技术还不是自己的。它的起点也非常好，那时候领域还是空白的，所以很快就占领了这个领域。之后美敦力就很多人都听过，通过持续的扩张，并购，已经成为现在横跨骨科，心血管、内分泌等等几大科室的巨头。
直觉外科就是达芬奇，它挑的行业是非常好的，手术机器人，也就是第三代外科（第二代外科是微创，第一代外科是开腹）。第三代外科对强生产生威胁，美国新闻在去年年初的时候说到，强生和Google宣布联合研发手术机器人。它感觉到了威胁。强生是很保守的公司，达芬奇的第四代第五代已经把一些超声刀等整合在机器人手臂上了，在未来这会对强生这样的公司造成威胁。
美敦力和直觉外科的细分行业起步选得非常好，接下来表现出的企业运营能力，达芬奇每年花3千万美元在专利上，国内没有一个可以成功绕过它的专利，做出和它一模一样的东西。很多人说做出来了，但是做出来的基本上不能满足临床真正需求，炒作概念的多。
第二点是它们关键产品的创新性和临床产品的实践颠覆性都非常强的。这是在美国的情况，中国是另外一个故事，进口替代的故事，无论是它的起搏器还是手术机器人。
第三个是创始人和管理团队的问题。两个企业的创始人都是非常优秀的企业家，达芬奇的创始人是一个技术人员，原来是斯坦福的一个博士，他的投资人给他配了一个非常强的运营团队，所以达芬奇可以看到是近十年来美国创新的模式，而美敦力和强生则是过去几十年的主流模式。所以它们会更强调技术创新，我们做医疗器械的都知道，医疗产品就是产品越好，越容易卖，对销售和渠道依赖越小；产品越不好，企业家运营，做渠道，和医生的关系就更重要。所以就看是什么样的产品。
还有一点是有恰当的起步时间和第一梯队，这个很重要。美敦力算是第一批在做起搏器的，直觉外科绝对不是第一个做手术机器人的，所以说是不是第一个注册证并不是很重要，我们国内经常有一些券商说我这是第一个证，第一个证如果没有效，医生是讲体验的，如果不是有效的证就是废的，医生不会用。所以它是不是第一梯队非常重要。这两个都是稳稳的第一梯队，现在谁也抢不到他们。
我们再来看看国内是什么情况呢？
一个是上海微创，一个是乐普，两个都是心血管公司。它的行业选择也非常好，或者是迈瑞，它在起步的时候行业选择是非常好的，那个时候它所在的领域，进口替代是刚刚开始，而上海微创和乐普选择的是心血管，当时国内的支架全部是进口的，没有国产的，当然它们两个都不是第一张证。所以它们细分行业非常好，选择的点也非常大，刚好切入了中国医疗器械，而且对整个控制的一个点。
第二个是它们关键产品的进口替代的时机也非常好。当然进口的市场，当时几家已经把市场培养起来了，但是有很多病人其实没有那么多钱，医生也要用东西，所以这个跨国厂家在中国把市场培育起来也是非常重要的。
第三个是创始人和企业的基因，这两家公司还有一点不一样。乐普是一个非常优秀的企业家，上海微创的产品技术更强一些。他们第一代出来的产品和进口比是很烂的，我们当时想这样的产品有谁用？但是最后让我们大跌眼镜。为什么说创新很重要？它只要切中了那个点，所以医疗器械的创业选点是非常重要的，只要在适当的时机选择了适当的点，创始人都是不简单的。所以选定和创业的时机和企业家的运营能力往往是排在前面的。
企业的基因乐普明显不是创新驱动的一个公司，明显是一个企业家，它就是专注心血管，现在整个布局是非常好的，甚至一定程度比上海微创都要好。所以说是不一样的。
最后我们探讨一点，究竟是时势造英雄还是怎样？
时机是非常重要的，就是你有没有在适当的时候选择了一个适当的点进入第一梯队，这是非常重要的。
什么医疗器械公司会有比较大的成功几率？
第一个要找对细分行业。
这个细分行业一定有几个特点，市场一定要广阔，发病率，替代疗法的竞争力，包括付费意愿，究竟是谁付费，还有付费额，这些是非常重要的，毛利一定要够高，因为你要运营你的品牌和销售，你的毛利不够高是不现实的。所以如果你一个医疗企业公司跑过来跟你说他的毛利只有50%，我劝你就要小心了，或者是自己创业的时候就要小心。
我们经常有看，进口替代的创始人就跑过来说，我的东西做得和进口的一模一样，一问里面的组成包括自己的生产成本，最后这个其实是没有竞争力的，那样就没有意义，毛利太低了。如果是没有办法解决这个问题，基本上这个创业是非常危险的。尤其是在工艺上，有很多医疗器械供应商，包括强生，美敦力这样的公司，它的供应商体系是排他的，说白了给你知道你也不能买，你买了之后换一个零件就是两回事。
所以产品的研发和生产的研发是两回事，生产方面包括供应链的选择，这些都是非常有价值的。如果一个医疗器械公司连这一点，不是在行内的，这样每一个都是钱，一个零件选错了，可能差别就会很大。我们估值怎么估？减少试错的成本也是估值的基础。
第二个是产品的竞争力。
首先是中国未来十年一定是进口替代非常好的时候。这是毫无疑问的，有很多的细分领域还没有开始，或者是还没有完成。第一梯队还没有出现，它有了，可是没有出现。有很多原因，包括工业发展和核心技术的可靠性，原材料和工艺的成本控制优势等等。这对中国未来是非常大的机会。
然后我们有很多微创新的医疗器械产品。还有一类也有一些颠覆性的创新医疗器械产品，最近国内说没有创新，其实有，其实不容易，在手术机器人领域确实有一家做得很不错，当然也是国外回来的。我们认为产品具有竞争力是这三大类，这是有可能的。前两大类一定是看企业家和他的运营能力，最后一类是可以只看技术。
第三个是非常优秀的创始人和管理团队。
这个是重中之重，我们所有投资都是投人，最后都要看创始人和他的团队。他一定要非常熟悉行业，掌握核心技术，这个核心技术不是我在学校里面弄出来就行了，最终里面的生产管理要有很成熟的方案，最好是在做过的，直接搬过来，那个是风险最低的，也是最快的，那些都是钱，你摸索的过程就是钱。
团队的架构要健康，股权架构不健康是投资的致命伤，尤其是医疗器械行业，如果是股权太分散，或者是核心的人都没有得到激励，我们也可以看到很多失败的案例。至少我们看有一半的公司都是因为股权架构设置不合理或者是创始人不分利，或者是不懂得分利，最后才失败了。
最后是企业家精神。
这是我们认为重中之重的，这个仁者见仁智者见智。
除了三个是起步之外，上市之后，为什么说企业家的运营能力很强，包括你的资本运作能力，因为基本上上市之后，如果不能表现出持续的扩张细分领域的能力，基本上就没戏，靠一个品类上市是非常难的。细分领域就那么几个，市场就那么大，所以这个是非常重要的。
反面的例子：说说国产手术机器人。前段时间是看得比较多的，国内很多都说我做出来了，但是实际上电子元件不稳定，精确度很差，算法的差距很大，包括机械加工，都会导致刀头磨损，寿命很短，你说比达芬奇便宜，但是实际上使用次数少，那样就没意义，成本不是真的便宜了。转速控制不稳定，术中抖动比达芬奇大。因为手术机器人有一个很大的卖点就是防抖，医生做精细手术，细微的情况下稍微一抖就会破坏比较大，所以说如果做不到这点，也基本上没有意义，国内目前的情况基本上在骨科玩一玩还可以。
有一个公司，老说自己是第一张证。我们之前问那个机器人的医生，医生说领导来了我们就搬出来给大家看看，领导走了这个东西就放在一边，是政绩工程。
还有一个很严重的是国内光学的差距，有经验的外科医生都知道，尤其是手术机器人领域，只要用过，现在国产的手术机器人所谓的力反馈根本就是一个坑，有力反馈肯定是好，但是不是必要的。有经验的手术医生在高清的环境下凭经验可以把手术做得非常好，根本不需要力反馈。而目前这一块技术的顶尖基本上控制在日本人和德国人手里。
所以你的东西要做出来，最后工艺要有要求。尤其是医生用来做手术的，医生的体验重要，而且买得起的都是大三甲，一千万对大三甲来说重要吗？达芬奇机器人对三甲医院是挣钱的。所以说基本上达芬奇现在在中国销售受限，根本不是产品的问题，而是配置证的问题。国产的就算做到500万又如何？如果不能解决临床的问题，并不是一个有效的证，没有什么意义。
医疗器械行业投资的逻辑
首先看细分行业：市场空间要足够大；第一梯队尚未形成或正在形成过程（通常该领域有效注册证最好在三张以内）；行业是否公司核心能力圈之内；
其次看产品：颠覆产品？微创新？中国器械投资“进口替代”的2.0版本？要对海外投资初创医疗器械企业足够慎重；
人永远是第一位的要素：企业家永远是稀缺品，寻找每个细分领域的平台型公司；
医疗器械公司并购整合十分频繁，估值合理的技术型公司早期投资机会非常多。
一定是看细分行业。市场空间足够大，第一梯队没有形成或者是正在形成的过程中，一般一个细分领域，每个地方不一样，最好不要有效的证超过3张，第一张证是有价值的，第二张减半，第三张就砍下来，第四基本上是可有可无了。
然后看产品，是颠覆性产品还是微创新的产品，还是进口替代？进口替代也分两种，以前像迈瑞、上海微创那样的时代已经没有了，有了一大批这样的上市公司，如果你很容易做出来产品，人家就会做得比你快。上市公司业绩压力也很大，天天在琢磨该去哪里做BD该去发展哪个领域。因为工业技术是很容易人家做得比你快，你已经没意义了，所以进口替代在未来十年还是一个主流，但是会进入进口替代2.0，还是要有一些核心的技术在里面，如果只是简单的模仿，已经没有生存的空间，至少没有VC介入的理由。
然后人永远是第一位的要素。企业家永远是稀缺品，我们投资是投人，要发现一个好的企业家真的太难了，不是那么容易，万中挑一。但是无论是自己创业也好，投资也好，其实投一个细分领域，如果是你找准了头三张证，卖给上市公司，无论是医疗还是不是医疗，你的收益还是不错的，只要估值足够便宜。
最后是器械公司的并购整合是十分频繁的，估值合理的技术型公司早期投资机会是非常多的，也非常好。
